Installer une culture de la performance
Gestion de la performance commerciale Business Excellence Business Growth
La gestion de la performance commerciale n’est pas une question d’objectifs et de résultats finaux mais une réflexion approfondie sur le travail à réaliser et sur la façon de le faire.
Associer performance et résultat : l’erreur fondamentale
Passez d'une culture du résultat à une culture de moyens et doublez vos résultats.
Associer performance et résultat est une erreur fondamentale. En effet, le but (le résultat souhaité) ne peut être le moyen puisqu’il est le résultat. C’est une valeur passée déjà obsolète. Par conséquent, il ne se gère pas, il se constate.
Dans cet article, nous verrons où placer la performance, comment l’optimiser et la piloter pour obtenir avec une plus grande fiabilité le résultat final souhaité.
Pour bien comprendre, un exemple
Qu'est-ce que la performance en saut en longueur ?
Pour obtenir une véritable « super performance » en saut en longueur, il faut comprendre que cette discipline est un condensé de physique pure et de biomécanique. Contrairement à ce que l’on pense souvent, le saut ne se joue pas au moment de l’envol, mais bien avant.
La vitesse d'approche (Le facteur n°1)
Pour obtenir une véritable « super performance » en saut en longueur, il faut comprendre que cette discipline est un condensé de physique pure et de biomécanique. Contrairement à ce que l’on pense souvent, le saut ne se joue pas au moment de l’envol, mais bien avant.
C’est la règle d’or de la discipline : la vitesse horizontale accumulée pendant la course détermine 90% de la longueur du saut.
La course d’élan : Elle doit être d’une régularité absolue (généralement entre 16 et 22 foulées). Le but est d’atteindre sa vitesse maximale gérable (entre 10 et 11 m/s pour les athlètes de haut niveau) précisément au moment de poser le pied sur la planche.
La progressivité : La course commence par une phase de mise en action puissante, suivie d’une accélération progressive, pour finir sur des foulées à haute fréquence.
Préparation de l'impulsion
Pour transformer cette vitesse horizontale en trajectoire aérienne, l’athlète doit modifier subtilement ses deux derniers appuis sans perdre de vitesse :
L’avant-dernier appui (plus long) : L’athlète abaisse légèrement son centre de gravité pour créer un effet de « ressort ».
Le dernier appui (plus court et rapide) : Le pied de frappe vient mordre la planche de manière très dynamique (un « griffé »), juste en avant du centre de gravité, pour déclencher l’envol immédiat.
L'impulsion
C’est une phase explosive qui dure moins d’un dixième de seconde.
L’extension complète : La jambe d’appui s’exécute dans une extension totale et puissante.
Le blocage de la jambe libre : La jambe opposée (genou levé) et les bras montent de manière synchrone et s’arrêtent net pendant une fraction de seconde pour transférer toute l’énergie vers le haut.
La phase aérienne
Une fois dans les airs, l’athlète ne peut plus accélérer. Le but de cette phase est uniquement de lutter contre la rotation vers l’avant (qui ferait piquer le nez) et de préparer la réception. Deux techniques principales existent :
Le saut suspendu (Extension) : Le corps s’étire en arc de cercle dans les airs avant de ramener les jambes.
Le saut en ciseau (Hitch-kick) : L’athlète continue de « courir dans le vide » (1 foulée et demie à 2 foulées et demie) pour maintenir l’équilibre du tronc.
Le ramené
Une mauvaise réception peut gâcher une excellente course.
La projection : Les jambes sont tendues au maximum vers l’avant, parallèlement au sable.
L’esquive : Au moment où les talons touchent le sable, les genoux se fléchissent instantanément et le haut du corps est projeté vers l’avant ou le côté. Si une main ou les fesses touchent le sable en arrière des talons, c’est cette marque reculée qui sera mesurée.
Le secret de la performance : En saut en longueur, la distance finale (le résultat) est la conséquence mathématique de la maîtrise absolue de la course et de l’impulsion (la performance). Si l’athlète ne pense qu’à sauter loin pendant sa course, il dégrade sa foulée, piétine devant la planche et rate son saut.
A l’instar du saut en longueur, en gestion de la performance, l’action se passe avant les résultats commerciaux.
Pour aller plus loin sur les indicateurs
La méthode pas à pas
1. Définissez les résultats souhaités
L'approche financier "top-down"
Elle répond à la question existentielle suivant : De combien l’entreprise a-t-elle besoin pour vivre et se développer ?
Les résultats des commerciaux devront au moins couvrir ce besoin.
Cette approche, bien qu’indispensable, est comptable. Elle ne s’intéresse pas à la notion de performance commerciale.
L'approche commerciale SMART
- C’est une méthode de définition des objectifs commerciaux qui se veut à la fois réaliste et ambitieuse. Pourquoi pas.
- Cette approche peut cependant présenter un biais : le « R » de Réaliste. En effet, quand on constate parfois des écarts de 1 à 10 dans les résultats des commerciaux, qu’est-ce qui est réaliste ? Ainsi, les objectifs pourraient être soit sous-pondérés, soit sur-pondérés.
Autres approches
- OKR (Objectives and Key Results) : utilisée par le secteur de la Tech elle s’intéresse à des critères qualitatifs puis déroule l’approche à la façon SMART.
« Bottom-up » : chaque commercial réalise une évaluation de son territoire (secteur, portefeuille) et propos e des objectifs qui seront validés par la direction.
Cascade de conversion et UAC – Unité d’Action Commercial : une approche intéressante basée sur l’activité. Chaque action du commercial étant une UAC (un appel téléphonique de prospection, un R1, un R2, une proposition, une négo etc. Les taux de conversion d’un commercial pour chaque UAC permet de définir un volume d’activité et donc un résultat/objectif à réaliser.
L'approche préconisée : Cascade de conversion et l'UAC
- Cascade de conversion et UAC – Unité d’Action Commercial : une approche intéressante basée sur l’activité.
En management de la force de vente, le terme a été théorisé pour sortir du piège du simple suivi du chiffre d’affaires. Une « Unité d’Activité » représente la plus petite action concrète et maîtrisable par un vendeur.
Une unité d’activité = 1 appel de prospection, 1 rendez-vous de découverte, 1 relance de devis.
L’idée sous-jacente est qu’un manager ne peut pas manager un chiffre d’affaires (qui n’est qu’une conséquence), mais il peut manager un volume d’unités d’activité.
- Cette approche présente un intérêt majeur puisqu’il va s’intéresser à la quantité de travail que peut fournir un collaborateur sur une durée donnée –> c’est la valeur d’activité Max., on ne peut demander plus au vendeur.
- A cette valeur Max sont appliqués les taux de conversion du commercial. On obtient ainsi le potentiel commercial Max du commercial à un instant.
- Les taux de conversion sont des variables : ils peuvent baisser ou augmenter. Nous avons donc une carte à jouer en management.
- Reste à nous assurer que le périmètre d’action du commercial puisse offrir le potentiel suffisant pour s’approcher de la valeur d’activité Max. et que les objectifs ainsi déterminés suffisent au moins à couvrir les besoins financiers de l’entreprise.
2. Construire la cascade de conversion
- Le principe est simple. Partez de l’objectif final et calculez la quantité d’UAC à l’étape précédente du processus de vente en utilisant le taux de conversion du commercial.
- Exemple :
- Objectif : réaliser 1M€ de CA
- Taux de conversion Offre –> Signature = 35%
- Faire des offres pour 2,86M€ (1M€/0,35)
- Remontez jusqu’à la toute première UAC, probablement la quantité d’appel téléphonique en prospection. Vous avez construit votre cascade.
- Pour résumer : Si un commercial doit signer 10 contrats à l’année (résultat) et que son taux de closing est de 25 %, la méthode définit mathématiquement qu’il doit mener 40 rendez-vous de négociation, ce qui nécessite 120 rendez-vous de découverte, et donc 600 appels de prospection (performance)
3. KPI's : indicateurs de suivi
- Rappel : Les indicateurs de performance servent à piloter l’activité et la performance avant tout et constater, après.
- Lagging indicators : ce sont les indicateurs finaux tels que le nombre de nouveaux clients, le CA, la marge.
- Leading indicators : ce sont les indicateurs intermédiaires qui conduisent au lagging indicators.
- Méthode :
- Déterminer vos leading indicators à chaque étape de votre processus de vente.
- Déterminer des leading indicators « clé » qui vont vous permettre de suivre la performance : en effet, le pilotage doit être simple, rapide, précis : vous obtenez votre TDB – Tableau De Bord.
- Ex. la masse € et quantité de devis générés à un instant « t ». Appelons cet indicateur Volume du pipe. Trois scenarii possible. Le volume du pipe est :
- Trop faible : l’objectif final ne sera pas atteint –> vous devrez réagir.
- A niveau : l’objectif final sera atteint –> RAS
- Au dessus : l’objectif final sera atteint –> RAS
- Principe : quelques indicateurs clés qui permettent un suivi simple et la mise en alerte le cas échéant.
4. Reporting et tableau de bord
- A partir de vos indicateurs, vous allez concevoir votre système de reporting : la collecte des data.
- Principe : faites simple et utile pour vos commerciaux.
- Adaptez, le cas échéant votre CRM :
- Ajoutez, supprimez des champs,
- Concevez des requêtes et des états pour agréger des data et mettre en évidence des situations.
- Générez votre TDB, partagez le !
5. Management
- Gérer la performance commerciale est un acte de management qui consiste à :
- Monitorer :
- Le niveau d’activité individuel et collectif (Quantitatif),
- D’analyser les conversions à chaque étape du pipe pour évaluer les pratiques commerciales (Qualitatif).
- Ajuster :
- Organiser pour augmenter le niveau d’activité,
- Développer les capacités commerciales.
- Donner du feedback :
- Positif et négatif,
- Le cas échéant : arbitrer. C’est à dire se séparer de son collaborateur (si tout a été fait dans la règle de l’art pour l’aider à réussir, évidemment.) -> Cf Matrice Pop dans les articles.
- Monitorer :
6. Et pour les commerciaux matures et autonomes dans leurs pratiques ?
- Certains de vos commerciaux ont atteint une maturité et une autonomie dans pratiques de la vente et performent.
- Dans ce cas managez ces commerciaux en utilisant la méthode OKR (Objectives and Key Results).
Par Thomas GAUTIER – Fondateur de Syntonik
